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小商靠悟性,中商靠专业,大商靠管理!

来源:www.mycollegeoptions.cn 点击:884

原文:袁来

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5000万经销商的年销售量将超过2亿经销商吗?

不必要。快消品经销商行业,差异性太大了。经营品类不同,经营渠道不同,代理品牌不同,都会影响一个经销商的管理水平。

例如,饮料和酒类经销商,饮料的年销售额为5000万,白酒的年销售额为2亿。如果前线员工的热情用来衡量经销商的管理水平,很难说。

上个月,华东地区一家价值十亿美元的商业公司的总经理李华(化名)谈到了企业管理问题。他告诉我,过去六个月他们一直在进行组织改革,每年卖出3亿元。同行经销商学习“商业伙伴”模式。听了之后,我不仅感到惊讶,而且还感到有勇气和改变的决心。

过去,我们谈到了经销商管理。通常的尺寸是从制造商的角度来看的。制造商的城市管理者如何管理经销商,最大化资金压力,最大化压力,并访问终端的标准行动。

许多制造商还向当地业务经理做广告,不仅要向经销商管理触角,还要向经销商的销售人员提供帮助,以帮助经销商设置KPI评估。目标导向不一样,结果也会差强人意。

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经销商为什么要做管理?

事实上,许多经销商并不了解组织管理。为什么你说经销商角色出现在1990年左右,随着贸易和流通改革的实施,经销商开始诞生。

谁是经销商,通常是三种类型的人,第一体制内供销社出身的;第二开门店老板进化而来;第三俗称“下海创业”,做倒买倒卖生意的。

那时,经销商的业务仍然是“小企业”。经销商通常是非技术学生。他们没有受到专业人员的训练,士兵来阻挡水。

没有经过专业培训,它可以继续增长,主要来自:抓到了红利。一位制作龙鱼的前经销商告诉我,在早年,龙鱼的经销商非常简单,只要它在口袋里。如果你有钱,你可以从制造商处获取货物,你可以使业务更大。浙江省的龙鱼经销商,其中一些超过十亿,当时刚起床。

物质需求的匮乏,与经济水平的上涨,时代赋予了经销商红利。此外,抓住一个好品牌,选择一个好的类别,勇气,销售基本上可以上升。

萝卜快了不洗泥,销量蹭蹭地上,谈什么管理!

当然,目前的股息已经消失。没有奖金,你应该回归做生意和创造价值的本质,无论是为下游商店,提供更方便的服务。上游品牌所有者仍然需要为要建造的产品提供服务。

奖金消失了,你必须努力工作。如果经销商想继续增长,抓住终端,抢占市场,就要注意方法策略。事实证明这是一个荒谬的地方,只是开放。现在,几乎没有开放空间。它只能在现有的一英亩三点土地上完成,甚至可以出去抢占土地。战斗的关键是组织管理。

当前的市场阶段,要求经销商不得不强调精细化的管理。

除了市场阶段,以及经销商自身运营的困境,刘春雄总结了经销商必须经历的四个阶段:

第一阶段,夫妻店。此时,销售额不大,客户太忙,不能来;

第二阶段,夫妻俩+帮手。帮助者主要是亲戚,只能混合,对开发市场影响不大;

第三阶段,老板+业务员。销量可能会扩大,但不敢招聘一位非常有能力的推销员;

第四阶段,老板+业务主管+业务人员队伍+服务人员+会计。市场可以通过公司管理和专业化分工无限扩展。

经销商发展的过程是增加人员的过程。许多经销商已达到第三阶段,将停滞不前,无法跨越第四阶段。即使在第四阶段,经销商管理也是一团糟。

做小经销商靠悟性,做中等规模靠专业,做大经销商靠管理。但如何管理,经销商通常会感到困惑。

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“人”是最重要的资源

回归业务的本质,分销代理模式背后是一个游戏。如果有游戏,有人需要协商。我们可以发现经销商的核心是“人”,特别是基本的一线业务人员。

当然,你可以说每个企业最核心的都是人,但是,分销代理业务的性质决定了“人”是最关键的。基于平台的企业依靠人们建立基础设施。用户可以在平台上“自由社交”和“自由交易”。当越来越多的人到位时,将形成市场的闭环。如果没有太多人为干预,将设计该机制。做好用户操作。

上游品牌所有者,研发优质产品,树立良好品牌,打造市场化渠道。企业成长的核心是不断输出优质产品,吸引更多消费者。下游零售店,业务来源的关键取决于客流的位置。商店的位置很好,消费者体验很好,所以你可以获得长期的业务。

然而,与经销商贸易行业相比,几乎每一项业务都必须由一线销售员获得。即使是所谓的“客人情况”也是销售人员的长期过去,当这个人离开时,顾客就会消失。

因此,经销商的“人”,远比任何一家企业都要来得重要。

人很重要,经销商知道吗?我当然知道。事实上,在经销商的日常工作中,它也非常关注“销售人员”。但是注意,可能没有好结果。

对业务人员的管理,经销商面临的尴尬境地是:不会用,不会奖;不敢管,不敢罚。

因此,在上一篇文章中,每年销售数亿笔交易的总经理要求每年销售3亿元的经销商提出有关组织管理的问题。

综上所述,市场的发展阶段要求经销商具备管理能力,经销商不是在课堂上出生,往往导致经销商缺乏适当的管理方法。与此同时,企业的性质决定了人是经销商最重要的资源,三者是叠加的。可以说,组织管理是现阶段经销商最重要的任务,没有人。

人管好了,活才能干细;人管好了,生意才能持续增长。

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经销商如何做业务组织管理?

谈管业务员之前,先谈职能部门的管理。不可否认的是,90%的经销商组织结构都以销售为指导。财务,行政和物流都是职能部门。

但这还不够。财务,行政和物流都应该是销售支持部门,为销售部门提供充足的弹药和完整的服务。在这方面,许多经销商都被忽视了。

首先是心态,这些职能部门是否在日常工作中,站在“销售第一”的角度,并认真提供销售服务。不要说最终的茶叶倾倒,至少成本检查,工资支付,仓储和配送,可以尽快为销售人员解决,而不是层卡。或者认为它与老板很接近,那是一个红人。

在财政和行政部门,给出了两个例子。在此期间,我遇到了一位蒙牛经销商,在华东地区的年销售额超过1亿。他们的财务经理与我分享了他们如何管理“大时代”KPI。如何设计以及如何控制成本。

一名合格的财务,必须要懂业务。财务不仅是一个很好的账户,也是制定良好的销售财务流程的关键。 “减少填充,少运行,快速完成。”

关于行政部门,也许在经销商看来,与业务完全不相容的部门,只要基本的内部工作完成。在过去,我也想到了这里,但在6月份,我参加了鞍山红叶恒大的徐敏女士的演讲,并改变了主意。

红叶恒大每个行政职能部门的人员都能清楚地描述他们的工作职责。不仅如此,虽然他们可能不了解具体的业务,但每个人都清楚地知道如何为公司赚钱。什么可以为公司省钱。哪里可以赚钱,哪里可以保存。当管理职能部门知道这一点时,部门员工可以了解如何为销售人员提供服务和支持。

组织架构设计的核心,是如何最大化为销售部门提供“枪支弹药”,让一线队伍在前方征战的过程中“吃饱、穿暖、有斗志”。

以上是职能部门的管理逻辑。

“现在的推销员越来越好,工作热情也越来越差.”这就是经销商经常遇到的麻烦。企业的组织和管理在经销商业务的质量中起着至关重要的作用。

新发行版认为,经销商可以组织业务评估并组织激励措施,可分为三个层次:

首先,对于执行层面的股权和股息激励,对于合伙企业家的退伍军人,以及在介绍职业经理人时,经销商如何分配商业公司的利益;

第二,对于中层商业伙伴关系的激励,一旦商贸公司规模更大,在开展多品牌和多品类运营时,由于每个品牌和每个类别都有不同的市场运作,经销商可能没有办法考虑到每个品牌的市场政策和终端管理方法的发展。在这个时候,中层骨干的重要性是不言而喻的。

商业伙伴关系激励的关键是要充分发挥中层骨干的积极性。我希望他们能够站在商品的范畴,帮助商业公司在终端上占据一席之地。

三是对一线基层业务的绩效激励。一线基层人才是最多的商业公司,直接产生效益。经销商每天都不能按照他们的“屁股”来了解如何与店主沟通,如何销售商品以及如何成为客人。由于无法实时关注以及与店主协商,因此不存在严格的标准化行动。

所以当经销商给了一线业务产品、工具、话术、政策后,如何让一线业务能与公司站在一个立场,实现销售的最大化,变得尤为重要。

基于三个层次的考虑,新分销是在8月20日至23日举行的“2019年中国快速消费品大会”上专门设计的,重点是执行股权分红激励,中层商业伙伴关系激励和一线业务绩效激励。分别邀请相应的专家和优秀经销商代表分享他们的实践经验。为经销商提供一套实用的着陆方法。

大多数经销商从业务类型开始。在今天的环境中,当股息消失,市场被抢劫时,如果经销商想要生存并且变得越来越强大,他们必须明确地设计组织管理。在组织管理中,企业的激励机制是最关键的。

当经销商独处时,工作效率最高,但当一群人想要最大化运营效率时,你必须考虑如何设计你的激励,你的评估,你的奖励和惩罚,然后充分调动热情一群人,抢市场,抢终端!

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